Compliance no es una etapa del negocio ni un trámite de entrada: es la infraestructura de confianza que sostiene cada decisión financiera.

Hace unos días, durante una conversación muy enriquecedora con un alto ejecutivo del sector de administración de fondos, surgió una reflexión que me pareció fascinante profundizar: ¿Qué pasa con el rol de Compliance cuando un fondo ya no está levantando capital o cerró su etapa de incorporación de inversionistas?

A veces surge el supuesto estratégico de que, al disminuir la dinámica comercial o el onboarding de nuevos participantes, las exigencias de cumplimiento pierden relevancia. Sin embargo, la responsabilidad sobre el capital administrado no disminuye con el tiempo; evoluciona.

La verdadera función del Compliance no es evitar que la empresa tome riesgos. Es asegurar que el único riesgo que asuma el cliente sea el del negocio.

Hace un par de semanas lideramos una jornada de capacitación para el Directorio de una administradora de fondos. Iniciamos la sesión con una pregunta directa: ¿Por qué un inversionista decide confiar su capital a una administradora como esta?

La respuesta del Directorio fue categórica: porque confían en que existe la capacidad y la habilidad para gestionar los riesgos de la inversión, aun cuando nadie puede asegurar retornos. Esa conclusión sintetiza el verdadero valor de la gobernanza: el inversionista no busca cero riesgo, busca cero sorpresa operacional.

El reciente desenlace penal de esta arista —donde ocho ejecutivos fueron sobreseídos tras cumplir la suspensión condicional y la firma avanzó en la recompra de cuotas al 80% de su valor— invita a una reflexión profunda desde el Compliance, el Gobierno Corporativo y la Ética Empresarial.

Excelente y necesaria reflexión de Priscila Cabrera Jorquera sobre el “Caso Bruma”. Este hito no solo marca la primera formalización de una persona jurídica bajo la nueva Ley de Delitos Económicos en Chile, sino que nos sitúa frente a una pregunta que trasciende lo jurídico: ¿Cómo estamos cuidando la vida humana en el centro de nuestras operaciones?.

Como egresada de Ingeniería Comercial USACH, este caso resuena profundamente con mi formación. En las aulas de mi alma mater aprendimos que la economía es una disciplina social, y cátedras como Psicología Social y Ética nos marcaron a fuego: las empresas son comunidades de personas, y el respeto es el único cimiento posible para una organización sostenible.

Desde mi trayectoria en la banca (con especial recuerdo de mi paso por el Banco Bci), siempre apliqué el rigor de las 5 C del Crédito. Allí aprendí que el Carácter (comportamiento) es el único criterio que no admite excepciones. Si la ética falla, el riesgo es total. Hoy, desde PERME Consultora de Sostenibilidad Corporativa, llevamos esa convicción a nuestra METODOLOGÍA GIC (Gobernanza, Identidad y Cultura):

Hace unos días, en una reunión con una empresa que transa en el mercado bursátil, nos encontramos con una frase que me dejó reflexionando: “Lo que necesito es la herramienta tecnológica, la identidad y el propósito ya están listos”.

Tras casi 10 años en Banco Bci y más de 20 en la industria financiera, he aprendido que esa es la trampa más peligrosa. Creer que la tecnología soluciona lo que la cultura y la gobernanza no han integrado.

La historia corporativa está llena de ejemplos de empresas que ‘vendían’ una imagen impecable y digitalizada, pero cuyo interior no resistió el peso de sus propios riesgos no gestionados:

El caso BancoEstado, según revela La Tercera, sigue arrojando lecciones dolorosas sobre la vulnerabilidad de las estructuras de control. Un fraude de $6.100 millones que involucra a altos ejecutivos y gerentes no es solo una falla en la Matriz de Riesgo Corporativo; es un síntoma de una desconexión profunda entre lo que la empresa dice ser (su Identidad) y lo que la empresa realmente hace (su Cultura).

En PERME Consultora de Sostenibilidad Corporativa, abordamos estos desafíos a través de nuestra metodología GIC: Gobernanza, Identidad y Cultura. No podemos ver la “G” de Gobernanza (los controles, la matriz, el cumplimiento normativo) como algo aislado. Es una pirámide, y su base está en:

Daniel Fernández Koprić lo plantea con claridad en su reciente columna en Economía y Negocios El Mercurio: “La guerra no es una, sino varias”. Ya no se trata solo de recursos físicos; hoy la disputa es por el control de los espacios digitales, la eficiencia energética para la IA y la ética en la toma de decisiones algorítmicas.

Como socia de PERME Consultora de Sostenibilidad Corporativa, coincido plenamente en que este escenario de “guerra en varios campos” exige que la Gestión de Riesgos deje de ser un ejercicio administrativo de cumplimiento y se transforme en una herramienta estratégica de supervivencia.

¿Cómo enfrentamos estos riesgos tecnológicos desde nuestra metodología GIC? Para que una organización sea realmente resiliente ante amenazas como el “cibercrimen a escala” o los dilemas éticos de la IA, debemos trabajar en tres pilares:

Hace unos días, en una reunión con una empresa que transa en el mercado bursátil, nos encontramos con una frase que me dejó reflexionando: “Lo que necesito es la herramienta tecnológica, la identidad y el propósito ya están listos”.

Tras casi 10 años en Banco Bci y más de 20 en la industria financiera, he aprendido que esa es la trampa más peligrosa. Creer que la tecnología soluciona lo que la cultura y la gobernanza no han integrado.

La historia corporativa está llena de ejemplos de empresas que ‘vendían’ una imagen impecable y digitalizada, pero cuyo interior no resistió el peso de sus propios riesgos no gestionados:

La Gobernanza Corporativa se ha convertido en uno de los pilares fundamentales para la sostenibilidad de las empresas en Chile. A continuación, detallamos los puntos que más preocupan y ocupan a las organizaciones chilenas en la actualidad: